今回は創業130年の歴史を誇る、葬祭用品専門商社「株式会社萩原」にお邪魔し、代表の諸田様と営業本部長の石津様にお話しを伺いました。
お二方のこれまでのご経歴から、現在進行形で取り組まれている社内改革の具体的な内容、葬祭用品専門商社と葬儀社での働き方の違いなど、様々なお話を聞くことが出来ました。

証券会社営業から家業のリーダーへ　～諸田社長が描く新生萩原の改革。

諸田：私にとって萩原は家業になるわけですが、会社を継ぐということは一度も考えたことがなく、親からもそのような話は一切なかったです。ですから普通に就職活動をして大学卒業後は証券会社に営業職として入社しました。

証券会社の営業は私の性格や特性に非常に合っていたようで、新人の新規開拓記録を更新するなど、順調にキャリアを積んでいました。会社に行くのがとても楽しくて、そこで出世してキャリアを築きたいと考えていました。

しかし、そのタイミングで祖父が亡くなりました。それまで自分のルーツや家業のことを全く気にしてこなかったのですが、祖父の死をきっかけにそういった点に目を向けるようになりました。そしてこれまでの恵まれた教育環境は、この家業があってこそのものだったんだと改めて考えるようになりました。

祖父の孫世代である私達は誰も家業に携わっておらず「誰がこの商売を引き継ぐのか？」と初めて考えたときに、その場で「俺がやる、俺がやらなきゃ」と親族の前で宣言して、それが受け入れられました。

ただ、証券会社で教育担当などの役割もあったので、1年ほどかけて退職の準備をしました。証券会社を退職した後は、九州の仏壇屋さんで1年間、大阪の葬儀社で1年間勉強をさせてもらい、その後に常務取締役という肩書で萩原に入りました。

社員ではなく常務取締役からスタートされたのですね。
最初はどのようなことに取り組まれましたか。
諸田：私の得意分野は営業でしたから、萩原でも営業担当の役員として全国各地を飛び回りながら、お客様や葬祭業界のさまざまな会合に出席し、営業活動をしました。
また、商品、サービス、人事面など、解決しなければならない課題がたくさんあり、それらの改革にも取り組む必要がありました。

私は常務取締役として経営者の一人ではありましたが、先代のやり方や考え方と違う部分もあり、すり合わせがうまくいかないこともありました。葛藤もありましたが、その時は一歩引いて、大きく体制を変えるような改革ではなく、自分の強みを活かしてできることを少しずつやるという選択をしました。

そして2023年の10月から代表に就任しました。これから大きな改革を進めていくために、次の世代の幹部となる人たちと会話を重ね、外部の方々から指導を受け、新しい組織づくりを始めているところです。

具体的に取り組んでいる改革はどのようなものがありますか。
諸田：実は、これまで当社には人事に関わる専任の組織がありませんでした。各部門の長が人事的な部分を担い、人を育て管理するという体制でした。
ですから、現在は「人を育てる」という視点から人事部門の立ち上げに取り組んでいます。

これまでの萩原が人を大切にしてこなかったわけではありませんが、今まで以上に社員を大切にしたい、幸せにしたいという気持ちが強いです。その思いを前面に出してやっていきたいと考えています。

また、組織の在り方についても、これまでは経営者のトップダウン方式でした。すべての部門や社員が何をしているかを細かく把握し、一人一人に一つ一つ指示をするやり方を長く続けていました。そのため、中間管理職が存在していても実質的には機能していませんでした。
これからは、管理職がどのような役割・職責を持つのかをみんなで勉強し、各人に役割を与え、その上でそれぞれが人を動かしていく新しい組織体制を構築していきます。
会社としては当たり前の形ですが、それを取り戻していこうと、この半年から1年ほど取り組んできました。

なかなか大掛かりな改革ですね。
諸田：働きやすさや生産性、効率性の向上も重要です。そのためにITやDXの推進も予算を組みながら順次進めています。
例えば、私が代表に就任する前から取り組んでいたのは、基幹システムの入れ替えです。また、現在準備段階にありますが、電話やFAXの受注業務や勤怠管理のシステム化等の見直しも行っています。

もちろん人だけでなく、商品やサービスについてもお客様から選ばれる会社でありたい、もっとお客様や社会の役に立ちたいと考えています。お客様に選ばれるためには、人材と商品・サービスの両輪の成長が必要です。
ですから、商品・サービスの開発力を高めるために、開発部門の組織を一新しバージョンアップさせました。

商品開発における視点という意味では、これまでは『当社が葬儀社にご提案する商品』というBtoBの視点で取り組んでいました。
しかし、現在は葬儀社のディレクターさんがご遺族に販売しやすい商品・サービスや販売ツールになっているか？ということまで考慮するようにしています。

例えば、棺も今までは葬儀社に気に入ってもらうことが重要でしたが、現在は葬儀社がご遺族に販売しやすい商品にすることに目を向けています。
要はCのことも考えた商品開発を進めていて、これは当社のモノづくりの視点を変えた大きな改革の一つかもしれません。

石津：これまではプロダクトアウト的なアプローチでしたが、今はマーケットインの考え方を取り入れて、お客様の意見やニーズを理解し、それに基づいて商品開発を行っています。

様々な改革に着手されているのですね。これから萩原がどのような進化を遂げるのか楽しみです。

葬祭用品専門商社という立場で、業界全体に良い影響を与える。

先ほどお話に出た「業界全体の文化を変えられる可能性」について具体的に伺えますか。
諸田：業界全体を変えると言うのはおこがましいかもしれませんが、我々は業界に良い変化を与えることができるポジションにいると思っています。

具体的な事例としてSDGsがあります。
私個人としては2016年から、会社としては2017年から2018年にかけてSDGsへの取り組みを進めました。

そんな中で、より良い社会を作るためには、萩原だけでなく業界全体でSDGsに取り組むことが必要だと感じました。そのため、私自身が講師となり全国でSDGsの勉強会や講演会を無料開催させていただきました。

そして2019年頃からメディアでSDGsが取り上げられるようになり、葬儀社のお客様からも「我々もSDGsに取り組まなければならない」という声が上がり始めました。
その2～3年前から当社の展示会ではSDGsに関連した商品を前面に出していたこともあり、SDGsをきっかけにお声がけをいただくことが増えました。

「この商材・アイテムを使っていただければ、御社はSDGsに貢献することができますよ」とお伝えして、当社の商材をご提案する。
SDGsをこの業界に浸透させていくという点に関して、具体的なアクションが出来た実例になったと思います。

業界全体に良い影響を及ぼしたわけですね。
SDGsに関連した商品を具体的に教えて下さい。
諸田：全国的に広まったのは、オイルロウソクです。昔から、お寺や葬儀社では法要の際にロウソクを使いますが、30分から1時間の法要でロウソクはそれほど減りません。
それでも毎回新品のロウソクを使い、使いかけのロウソクは廃棄されていました。

かつては、使いかけのロウソクを東南アジアなど電気の通っていない地域に送る慈善活動が行われていましたが、現在ではそのような地域を探す方が難しくなりました。その結果、余ったロウソクの送り先がなくなり、廃棄されるようになったんです。

ロウソクは化石燃料であるパラフィンが原料のため、葬祭業界だけでも年間で相当数が廃棄されている現状があります。そこで、オイルロウソクを前面に出しました。これはロウソク型の管にオイルを継ぎ足して使うもので、使った分だけ継ぎ足せるので非常にエコです。さらに、お客様のランニングコストも減るというメリットがあり、全国的にご活用いただいています。

先日の展示会でオイルロウソクを拝見して、色とりどりでとても綺麗で素敵だと思いました。
諸田：ありがとうございます。
女性の活躍推進についても取り組んでいます。葬儀の現場では、多くの椅子を並べたり、外施工の現場で祭壇を組み立てたりと、意外と力仕事が多い現状があります。しかし、男性と女性では筋肉の付き方や骨格が異なり、どうしても力の面で女性は劣ってしまいます。
そこで、軽い商材を作ることで、女性がもっと活躍しやすい環境にできるのではないかと考え、軽量にこだわった商材をたくさん開発しています。

ありがとうございます。
営業の立場からは、SDGsを前面に出した商材は扱いやすいですか。
石津：そうですね。
SDGsが騒がれ始めた当時、お客様である葬儀社も「どう取り組めばSDGsに繋がるのか？」をこれから勉強していこうという状況でした。
そんな中、すでに取り組んでいた当社としては「それなら、当社の商品を使ってください。それだけでSDGsに取り組んでいるとアピールできますよ」とお伝えすることができたのは大きかったです。

諸田：長年営業メンバーが頑張っても、取引に繋がらなかったお客様が、会社としてSDGsに取り組むことになり「それなら萩原の商品を仕入れよう」という形で取引がスタートする事例もありましたよ。

素晴らしいですね。
諸田：きっと葬儀社の経営者の皆さんは、自分たちの仕事は社会に必要不可欠だし、貢献もしているという自負があるはずです。しかし葬儀会館を建てると反対運動が起きたり、霊柩車が走ると親指を隠すといった風習があったように、一方で煙たがられる存在でもあることを認識されています。

自分たちはこれだけ社会の役に立っているのに、なぜ毛嫌いされるのかというギャップに対して強い思いがあるのだと思います。
そのため「SDGsを推進することで、これだけ社会に貢献している会社なんだ」ということを、社員や地域にもっと訴えたいという欲求があるのだと思います。
だからこそSDGsへの取り組みが受け入れられやすかったという一面もあるのだと考えています。

ありがとうございます。